Thierry Crouzet

Le roman de la rentrée

La liberté, c’est le lien

Dans un monde de plus en plus fluide, les structures hiérarchiques perdent en efficacité en même temps que les individus s’éprennent de nomadisme. Pour favoriser l’innovation, la créativité, le bonheur de vivre, il faut créer des environnements propices à l’interaction sociale plutôt que vouloir créer des entreprises sur l’ancien modèle des startups.

L’accroissement de la complexité

Horizontalité, transversalité, réseau, coopération, collaboration… nous utilisons de plus en plus souvent ces mots pour désigner les nouvelles structures de travail et, plus généralement, d’organisation. Est-ce un phénomène de mode ou la conséquence d’une évolution plus profonde, et d’une certaine manière irréversible ?

Répondre à cette question est un préalable. Si nous vivons une mode passagère, inutile peut-être d’y adhérer. En revanche, si le phénomène s’inscrit dans notre histoire, il serait vain de le nier ou de s’arcbouter contre lui. Quelle peut donc être son origine ? Qu’est-ce qui le provoque ?

Utilisons une métaphore pour mieux comprendre la situation. Au cours d’une partie de billard, le joueur frappe la boule blanche qui en frappe d’autres, qui en frappent d’autres à leur tour. Quelle que soit la force de l’impulsion initiale, au bout de quelques secondes les boules s’immobilisent à cause des frottements. Un bon mathématicien peut modéliser sans trop de difficulté la cinétique de la partie. Nous sommes dans une situation relativement simple.

Remplaçons maintenant le tapis de feutrine du billard par de la glace, mieux par un coussin d’air comme sur les tables de air-hockey. Le même joueur qui frappe la même boule blanche la verra provoquer bien plus de perturbations dans le petit monde des autres boules. En réduisant les frottements, on accroît la complexité.

Quittons le billard et intéressons-nous à notre société. Que se passe-t-il quand deux personnes commencent à se parler sur un réseau social ? Lorsqu’elles se lisent par hasard sur un blog ? Qu’elles discutent sur Twitter ? Qu’elles échangent leurs cartes de visite via leur téléphone ? Ou même quand elles prennent le train ou l’avion pour un oui ou pour un non et qu’elles vont dans un autre coin du monde transporter leur influence ?

Nous sommes en fait passés du tapis de feutrine au coussin d’air. Avec nos nouvelles technologies d’interconnexion, nous réduisons certaines frictions sociales, celles qui d’une manière ou d’une autre tenaient les gens éloignés les uns des autres et limitaient leurs interactions. Ce mouvement naissant complexifie notre monde. Les conséquences de nos paroles et de nos faits et gestes se font sentir de plus en plus loin, ils frappent de plus en plus d’autres individus. À tel point que les modélisations mathématiques se heurtent à de sérieux écueils mêmes avec les ordinateurs les plus puissants. Que l’avenir nous apparaît plus imprévisible que jamais avec la survenue de plus en plus fréquente de black swan. Que contrôler la société, ou même simplement une communauté, devient une gageure. Nous pouvons écrire un théorème :

Interconnexion => Fluidification => Complexification

Les hétérarchies

Cette complexification ne dépend pas uniquement de notre volonté. Depuis que nous sommes des milliards sur terre, la biosphère nous lie les uns aux autres malgré nous. Mais nous avons notre part à jouer dans ce processus. Quelles possibilités avons-nous ?

1/ Nous décidons que cette complexité est inacceptable. Nous militons contre les nouvelles technologies et pour que rien ne change, certains même prônant les stratégies de réduction de la population.

2/ Toujours dans l’idée que la complexité est inacceptable, nous décidons de la faire baisser par nous-mêmes. Nous nous isolons. Nous coupons Internet. Ne voyageons plus. Freinons par tous les moyens la fluidification. Nous créons malgré nous les conditions favorables à l’ethnocentrisme ce qui ne peut qu’engendrer des conflits armés .

3/ Nous tentons de vivre la complexité et parions que des milliards d’hommes et de femme peuvent cohabiter harmonieusement sur terre.

Tous ceux qui parlent d’horizontalité, de transversalité, de réseau… ont plus ou moins consciemment opté pour ce troisième choix, le seul d’une certaine façon moralement acceptable.

Comment réussir ce tour de force ? Une observation tout d’abord. La complexité n’est pas tant en nous qu’entre nous, dans la société : les entreprises, les gouvernements, les associations… La complexité se gère au niveau individuel, puisque nous pouvons l’accroître ou la réduire, mais aussi au niveau collectif.

Comme l’a montré le cybernéticien Valentin Turchin, un système ne peut contrôler ses sous-systèmes que s’il dispose organe de contrôle d’un niveau de complexité au moins égal au leur. Si dans une entité collective les individus créent des liens, ils augmentent la complexité, complexité qui elle-même répond à celle du monde extérieur. La structure de management doit donc accroître sa complexité pour répondre à celle du système.

Tant que les individus ont un pouvoir de complexification faible, les managers peuvent gérer la situation. En revanche, quand les individus ont pratiquement tous la même capacité de complexification, situation propre au monde technologique, l’organe de contrôle a de plus en plus de mal à augmenter sa complexité pour répondre à celle du système. Cette opération a un coût humain, énergétique et financier vite vertigineux.

Trois solutions se présentent.

1/ Si l’organe de contrôle empêche les individus de créer des liens, il solidifie le système pour éviter que sa complexité n’augmente. Nous nous retrouvons dans la situation qui conduit à l’ethnocentrisme.

2/ Si l’organe de contrôle abdique, le désordre s’installe, la complexité du système s’effondre. C’est un peu comme si sur une autoroute vous lâchiez soudainement le volant. Le système implose, devenant incapable de mener à bien ses anciens objectifs.

3/ Si l’organe de contrôle autonomise ses sous-systèmes, les libère, leur fait confiance et coopère avec eux plus qu’il ne les gère, la complexité interne de chacun des sous-systèmes diminue sans amoindrir la complexité globale. Plutôt qu’un seul gros système, on se retrouve avec de nombreux systèmes qui interagissent.

Ils nouent entre eux des relations d’égal à égal. Leurs hiérarchies s’entrecroisent, elles forment ce qu’on appelle des hétérarchies, c’est-à-dire des réseaux de coopération sans subordination. Cette absence de subordination est capitale. Elle implique un lien réciproque, mutuellement consenti, mutuellement retourné, et non un lien unidirectionnel de type maître esclave. C’est toute la différence entre l’interdépendance et la dépendance.

Ce processus ne s’arrête pas en si bon chemin. Comme dans chacun des sous-systèmes, les individus conservent leur pouvoir de complexification, l’autonomisation peut se poursuivre. Les sous-systèmes donnent naissance à des sous-sous-systèmes et ainsi de suite jusqu’à ce que nous n’ayons plus que des individus qui interagissent les uns avec les autres. À ce moment, ils s’auto-organisent. Nous sommes passés d’une organisation coercitive à une organisation fluide en évitant le piège de l’implosion.

Nous avons nous-mêmes construit cette transition en usant de notre pouvoir de créer des liens. Plus nous nous rendons interdépendants, plus nous nous dégageons des structures de management. In fine, nous dépendons uniquement les uns des autres : nous sommes libres. Nous aboutissons à un nouveau théorème :

La complexité ne peut s’accroître qu’avec un accroissement concomitant des libertés individuelles.

Si nous usons de cette liberté pour créer de nouveaux liens et démultiplier la complexité, le processus se renforce par feedback positif :

Plus nous nous lions les uns aux autres, plus nous sommes libres.

C’est un résultat contre-intuitif, mais identifié par les psychologues et les philosophes. Ils parlent d’idiosyncrasie. Plus les gens ont de relations sociales, plus ils se singularisent. « Mes amis me définissent. »

Ainsi, nous ne nous libérons pas en coupant les liens qui nous lient aux autres, mais, au contraire, en les multipliant. Albert Jacquard a relevé le paradoxe en écrivant : « Pour être réaliste, je dois voir en l’autre une source qui contribuera à ma propre construction. Car je suis les liens que je tisse ; me priver d’échanges c’est m’appauvrir. Le comprendre c’est participer à l’Humanitude. »

Maximiser l’interdépendance maximise la liberté.

Par exemple, si nous coupons le lien avec notre boulanger, nous devons pétrir et cuire notre pain. Plus nous coupons de liens avec la diversité environnante, plus nous devons faire nous-mêmes, nous finissons par faire exactement la même chose que tous ceux qui coupent les liens, ne serait-ce que pour répondre à nos besoins élémentaires. Nous renonçons à nous singulariser, nous réduisons notre individuation.

Il se produit la même chose dans le domaine culturel. Si je décide que les écrivains publient n’importe quoi, si je cesse de les lire, je dois m’inventer mes propres histoires. Je m’enferme alors dans un monde étriqué, j’invente les mêmes histoires que des millions d’autres personnes qui ont effectué le même choix que moi.

De même, si je suis habité par la croyance que des forces transcendantes régissent le monde, je peux m’enfermer dans une religion. Ce faisant, je me coupe des autres religions et me prive d’un immense réservoir de sagesse.

En coupant les liens, en nous libérant des autres, nous réduisons nos possibilités existentielles. En apparence plus libres, parce que moins dépendants, nous sommes en réalité prisonniers d’une tribu.

Nous nous trouvons dans une situation paradoxale et pas nécessairement intuitive. Plus nous nous lions avec d’autres, plus nous accroissons la complexité et par réaction notre liberté ce qui conduit à une plus grande individuation.

Pour nous individualiser, nous devons sans cesse tisser des liens.

Je peux maintenant mettre bout à bout tous les théorèmes. La fluidification augmente la puissance d’agir, donc la liberté. Elle permet le processus d’individuation qui, à son tour, renforce la coopération. Une fois plus individué, on profite d’autant plus des possibilités offertes par la fluidification. Ce processus s’auto-entretient par feedback positif.

Le nomadisme

Imaginons une société où vivent de plus en plus d’hommes et de femmes pleinement individués. Ce que l’un aime, l’autre ne l’aime pas nécessairement. Cela est vrai dans le domaine des biens comme des services. Un produit fabriqué en grande série n’a guère de chance de les toucher. Conséquences : les producteurs fabriquent des produits en séries de plus en plus petites et il existe de plus en plus de séries, donc potentiellement de plus en plus de producteurs.

En 2004, Chris Anderson décrivit ce phénomène avec sa théorie de la longue traîne. Dans la distribution traditionnelle, dès qu’un produit ne se vend plus suffisamment, il est déréférencé, parce qu’il occupe en rayonnage un espace qui n’est plus rentable.

Sur Internet en revanche, les rayonnages étant potentiellement infinis, il n’y a aucune raison de déréférencer un produit. Un libraire en ligne peut avoir des millions de livres à son catalogue. S’il dispose d’une bonne technologie de filtrage et de recommandation, les livres qui traditionnellement ne sont plus vendus continuent de se vendre, réalisant jusqu’à 30 % du chiffre d’affaires total. Cela signifie que les acheteurs n’achètent plus tous les mêmes produits, mais que nombre d’entre eux vagabondent hors des sentiers battus.

Anderson se contenta de décrire une nouvelle possibilité de business. Pour lui, de grandes entreprises pouvaient augmenter leurs revenus en adressant la longue traîne. Pour réussir ce tour de force, elles pouvaient d’ailleurs agréger les offres de vendeurs indépendants… qui chacun réussiraient à tirer son épingle du jeu.

La théorie d’Anderson a été contestée. Souvent les indépendants vendent trop peu pour survivre. Quand elle se produit, la longue traîne profite avant tout à la grande entreprise qui la met en œuvre.

Mais la théorie a aussi des implications politiques qu’Anderson n’a guère abordées. Si nous nous individuons, nous avons besoin d’une longue traîne. Si elle n’existe pas, nous devons la créer pour disposer des produits matériels ou immatériels qui combleront nos goûts variés.

Un mouvement de grande ampleur a débuté en ce sens. Parfois appelé DIY pour Do it yourself, faites-le vous-mêmes, ses panégyristes partent du principe qu’un être individué ne peut plus se satisfaire d’un produit créé en masse. « Plutôt que de sombrer dans le consumérisme, soyons acteur de notre propre consommation. » Sur Internet, des centaines de sites expliquent comment fabriquer et personnaliser une multitude d’objets du quotidien.

Dans le même esprit, des micro-entrepreneurs, c’est-à-dire des artisans qui souvent s’appuient sur les technologies de pointe, créent des produits à l’unité qu’ils ne fabriquent qu’à la demande et qui peuvent être personnalisés. Parfois ils utilisent des imprimantes 3D qui sculptent la matière. Une nouvelle façon de travailler et de consommer se développe. Le créateur et l’acheteur établissent entre eux un lien tout aussi personnalisé que l’objet qui en résulte.

Alors, chercher les manifestations de la longue traîne chez tel ou tel vendeur, dans tel ou tel domaine, n’a aucun sens. La longue traîne se manifeste dans l’ensemble de la société. L’individuation implique une offre compatible avec ce projet de vie. Entreprises de petites tailles et immense diversité de l’offre.

Rien à voir avec le monde capitaliste à l’honneur au xxe siècle. Une entreprise produisait alors une faible variété de produits, mais chacun en grand nombre. Un constructeur automobile disposait d’une dizaine de gammes, mais produisait chaque modèle par milliers, voire par millions. Il employait des centaines, voire des milliers de personnes, toutes rangées dans des cases, souvent identiques. Le désir mimétique poussait alors les clients à acheter les mêmes modèles.

La société était monolithique, une société de sédentaires. Tout le monde se levait à la même heure, partait travailler à la même heure, faisait une pause à la même heure, écoutait les mêmes informations à la radio ou à la télévision, retravaillait pour la même durée avant de regagner la maison à la même heure et une nouvelle fois subir le même lavage de cerveau. La norme s’imposait à tous dans une société mécanisée.

Mais plus nous nous interconnectons, plus nous cassons les rituels. Nous nous individuons, nous accroissons la complexité, poussons les entreprises à mêler leurs hiérarchies et à se subdiviser en unités de plus en plus autonomes qui coopèrent en réseau.

Traditionnellement, une entreprise s’apparente à une structure qui veut maintenir sa complexité propre par-devers celle de l’environnement. C’est une cellule dans un organisme plus vaste. Avec sa peau, sa frontière, elle empêche les composés internes de créer des liens arbitraires avec l’extérieur.

Cette approche avait tout son sens lorsque l’interconnexion entre les individus était difficile. Quand deux entreprises interagissaient, leurs employés interagissaient. Cet effet de levier n’a plus guère d’intérêt quand chacun des individus peut interagir par lui-même dans une infinité de modalités.

Une entreprise s’apparente à une ethnie qui emprisonne ses employés dans un jeu de règles et de codes. En freinant l’interconnexion, elle entretient le désir mimétique. Même si elle tente d’adopter des modèles d’organisation horizontaux, elle reste une structure stable et relativement durable, en-tout-cas qui cherche à imposer sa marque dans le temps. L’entreprise s’oppose au nomadisme. Car si nous usons de notre pouvoir de créer des liens, si nous accroissons la complexité sociale qui nous entoure, nous rendons inopérantes les structures de management des entreprises traditionnelles. Elles ont de plus en plus de mal à maintenir leur intégrité dans un monde qui se dématérialise et qui favorise les liens. Peu à peu, elles libèrent leurs sous-systèmes jusqu’au niveau de l’individu.

Call to action

Comment prendre en compte ce désir croissant d’individuation ? Ce désir d’être soi tout en se liant davantage aux autres ? Comment profiter de la complexification qui en résulte plutôt que de la subir ? Les politiques autant que les entrepreneurs doivent se poser ces questions.

Le monde change. Jadis peuplé de sédentaires, dans une certaine mesure qui se contentaient des liens proposés par leur environnement immédiat, des nomades l’envahissent peu à peu, en quête perpétuelle de nouveaux liens qui stimuleront leur créativité.

On peut bien sûr continuer à encourager les startups. Quel est leur principe ? Une petite équipe travaille sur une idée, récolte des fonds, construit une entreprise avec des salariés selon le modèle traditionnel. Si elle grossit, et c’est son but, elle se heurtera à la complexité environnante. Par ailleurs, ses employés, dans une certaine mesure liés de manière unidirectionnelle, verront le développement de leur individuation entravé.

Est-ce la meilleure méthode pour accompagner la nomadisation croissante des individus ? Sans doute pas. Ils préfèrent se lier de manière coopérative et souple, souvent de façon informelle, interagissant sur des projets plutôt qu’à l’intérieur de structures définies. Ils se retrouvent sur le Net, dans les réseaux sociaux, où dans divers lieux, souvent des cafés, ces tiers-lieux qui maximisent l’interaction, la complexification, l’individuation… Pour stimuler l’innovation au xxie siècle, nous n’avons d’autre choix que de favoriser cet environnement adapté aux nomades.

PS : J’ai écrit ce texte, résumé d’un des arguments central de L’alternative nomade, à la demande de Geneviève Morand pour la Revue Economique et Sociale.

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  • Flux et Lien

    Le lien par le flux, le flux par le lien, pour quoi faire ?

    Il y a un metteur en scène qui a lancé aujourd’hui une expérience de flux / lien sur les réseaux sociaux.

    Une dizaine de comédiens, au théâtre de la Cité Internationale, connectés avec des portables, lancent des invitations sur Facebook pour un collectif vide de contenu, “le Collectif Empire”, et observent combien suivent le flux sans savoir où il mène.

    http://cinema-litterature-musique.blog.24heures.ch/archive/2010/05/08/collectif-empire-a-l-assaut-de-facebook.html

    Le Collectif Empire sur Facebook :
    http://www.facebook.com/profile.php?id=100001066233803

    “Collectif Empire est né le 8 Mai 2010, sur une idée du metteur en scène Renaud Cojo utilisant les réseaux sociaux facebook, twitter, youtube pour une expérience artistique hors du commun.

    Plus de 10 acteurs aux commandes d’une dizaine de postes internet au nom d’un même compte font le buzz en flux tendu.
    Une véritable entreprise artistique.”

    ——–

    On a là, typiquement, des gens qui se réunissent par le lien, via le flux, mais sans savoir trop pour quoi faire.

    Intéressant.

  • Fluxus

    Les phrases du Collectif ont un accent crouzétien :-) :

    “donne moi ton flux”

    “le collectif empire annonce la fin du travail”

    “Notre identité n’est pas un stock, c’est un flux…”

  • http://novovision.fr narvic

    J’ai une objection de fond, tirée de Jeremy Rifkin (“L’âge de l’accès”). Confrontées au problème que tu décris, un certain nombre d’entreprises commerciales d’aujourd’hui ont opté pour ta troisième option (l’autonomisation des sous-systèmes), mais pas du tout dans le sens où tu l’entends. Et le résultat est que les sous-systèmes en question sont plus dépendants et vassalisés que jamais !

    C’est l’organisation de l’entreprise en réseau (dont des modèles peuvent être Nike ou McDonald…), qui se défait au maximum de toute capitalisation matérielle (immobilier, flotte de véhicules…), préférant louer qu’acheter, quitte à vendre ses biens à des entreprises satellites ad-hoc qui les lui louent en retour. Elle se défait de toutes les activités annexes à son “métier de base”, par l’externalisation auprès d’entreprises de service aux entreprises (entretien, administration, sécurité, etc.).

    Elle se défait même de toutes ses machines et usines, au profit de la sous-traitance généralisée de la production, organisée en flux tendus et en plaçant les sous-traitants en concurrence les uns avec les autres.

    La forme ultime de cette entreprise en réseau étant celle organisée entièrement autour d’un réseau d’entreprises en franchise, qui partagent le risque avec le franchiseur mais ne disposent d’absolument aucune autonomie (au point que certains économistes proposent qu’un chef d’entreprise d’un PME franchisée, qui tient un restaurant McDonald, par exemple, devrait au fond être considéré plutôt comme un cadre que comme un entrepreneur).

    Cette entreprise en réseau se trouve au final réduite à n’être qu’un bureau d’étude couplé avec un service marketing, assurant le développement et la promotion d’une marque. Ce modèle d’organisation de l’entreprise tend à se développer considérablement aujourd’hui et il ne conduit qu’à une forme de vassalisation bien plus sophistiquée et aliénante que la précédente.

    Le seul qui s’individue là-dedans et qui gagne en autonomie, c’est celui qui se trouve au centre du réseau !

    EDIT: au fond, Thierry, ne crois-tu pas que tu raisonnes surtout, ici, mais aussi en général, sur un réseau d’un type particulier et que l’on rencontre en fait assez peu : un réseau distribué “plat”, dont tous les nœuds sont connectés de manière plus ou moins équivalente ? Or la plupart des réseaux maillés ont en réalité une architecture “en grappes”, avec des nœuds bien plus connectés que d’autres. Les conséquences de cette différence de topologie dans le fonctionnement du réseau sont très importantes. Par exemple, l’accroissement du nombre de liens dans un réseau en grappe ne conduit pas à un accroissement de la liberté de chacun des nœuds. Il accroit au contraire la hiérarchisation du réseau, renforçant l’autonomie des “nœuds les plus connectés” au détriment des autres.

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    Mon postulat initial, c’est la réelle complexification qui nait des liens réciproques. Nike et autres créent des liens de type maître-esclave, exactement sur le modèle hiérarchique. Si tu cartographies leur réseau, tu as en fait une étoile, c’est-à-dire une pyramide. Dans une pyramide, c’est en effet en montant vers le haut qu’on s’individue.

    Quand je parle de réseaux depuis toujours, c’est pour désigner les réseaux hautement distribués et tissés de liens réciproques… cette fameuse blogosphère qu’on a un instant vue naître et qui justement aujourd’hui se fait enfermer.

    J’ai une position activiste. Nous avons les moyens de créer ces réseaux, si nous les créons nous allons vers plus d’interdépendance et plus de liberté. Je n’ai jamais dit qu’il se passait cela aujourd’hui à grande échelle. Mais que nous avons les outils pour aller dans cette histoire. Et j’écris pour ceux qui ont envie d’aller vers là.

    Dès que quelqu’un renonce à la réciprocité, à l’égal à égal dans le lien, il s’enferme dans le lien pyramidal, ce qui implique réduction de la complexité, maximisation du contrôle… et impossibilité de résoudre les problèmes réellement complexes auxquels se confronte notre monde.

    C’est un programme politique mon histoire. Pas un constat (ou un constat de quelque chose qui survient encore de manière trop épisodique).

    Le réseau n’est pas une structure idéale… j’en fais la démonstration dans Croisade. Un réseau est mieux qu’une pyramide à mon sens dans certaines conditions particulière (complexité, réciprocité, décentralisation maximale…).

    PS : dans l’alternative je développe. Les sous-systèmes ne sont réellement libérés que quand ils interagissent avec d’autres (il ne s’agit pas juste de délocalisation, dans ce cas pas de réduction de la complexité).

  • http://novovision.fr narvic

    Je ne lâche pas le morceaux. ;-) L’entreprise en réseau est bien plus complexe que ça et ne peut se ramener à une organisation pyramidale. Elle ne réduit pas la complexité, justement, mais l’accroit pour en tirer un avantage et instaurer une forme nouvelle de domination, à l’intérieur même de la complexité.

    Un autre exemple… Hollywood.

    En fait, historiquement, les laboratoires de cette forme d’organisation des entreprises auront été les studios de cinéma hollywoodiens à partir des années 50/60.

    Auparavant, jusqu’à leur crise des années 40/50, c’étaient des usines travaillant à la chaine selon des principe de taylorisme/fordisme. Ils produisaient des films stéréotypés en quantités industrielles, qu’ils diffusaient dans des circuits dont ils étaient aussi les propriétaires.

    L’arrivée de la télé et surtout l’obligation qui leur a été faites, en vertu des lois anti-trust, de se séparer de leurs réseaux de distribution, a remis en cause ce modèle, qui ne fonctionnait plus.

    Les studios se sont réorganisés de manière radicalement différente : on forme des équipes ad-hoc, pour le temps d’un projet, en associant au coup par coup des compétences extérieures qui sont “indépendantes” (tel studio audio, telle boite d’effets spéciaux ou de construction de décors, etc.). Ce sont bien des réseaux complexes, sans cesse mouvants, associant des entités autonomes les unes des autres.

    La motivation de cette réorganisation, c’est que pour lutter contre la télé, les studios doivent aujourd’hui faire du sur-mesure au lieu de l’industriel. Chaque nouveau blockbuster est un prototype, qui doit renouveler à chaque fois l’expérience de l’utilisateur, et n’est donc que très peu reproductible (éventuellement une suite ou deux, mais ça ne marche pas vraiment très souvent). Le reproductible, ce sont les séries télé et elles, elles se produisent toujours de manière industrielle.

    On est vraiment ici dans un mode d’organisation complexe qui ne peut se réduire à une pyramide. Les sous-systèmes disposent d’une certaine dose d’autonomie réelle : il y a plusieurs studios, on peut travailler pour plusieurs à la fois sur plusieurs projets de films différents. Si on est le meilleur dans son domaine, on devient vite incontournable (Steve Jobs avec Pixar, Steven Spielberg avec Dreamworks…).

    La place des entreprises indépendantes par rapport aux majors d’Hollywood a donc beaucoup augmenté. Sauf que ce sont toujours les “majors” qui extraient l’essentiel de la valeur économique (les deux-tiers) dans le fonctionnement du nouveau système.

    Bref, c’est bien un système complexe, qui exploite la complexité sans la réduire et en tire profit pour constituer des hiérarchies… Et on peut étendre l’analyse à bien des fonctionnements d’internet…

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    Ton exemple est parfait… il décrit le début du processus de complexification, un processus en cours et non encore complet (c’est d’une histoire en train de se vivre qu’il s’agit).

    On reste dans le cas pyramidal quand un sous-système libéré dépend exclusivement de son vaisseau amiral. Ce qui est souvent le cas dans une première phase. Puis la complexification augmente quand le sous-système mêle sa hiérarchie à celle de systèmes initialement étrangers. C’est ce que tu décris très bien pour le cinéma. On a bien dans ce cas complexification (ce dont on peut douter dans le cas de Nike). Pixar travaille avec différentes Majors.

    Maintenant, les majors existent encore parce qu’elles n’ont pas mené à son terme le processus que je décris. Leurs employés comme certains de leurs sous-traitants fonctionnent encore en maître esclave, je pense notamment au réseau de distribution. Mais on voit bien combien les Majors ont du mal avec le piratage et avec le net qui pousse plus loin la décentralisation de la diffusion (d’où des lois à la Hadopi pour préserver encore un ancien modèle).

    Si tous ceux qui sont dans les départements non libérés usent de leur puissance de création des liens, ils ne seront plus sous l’emprise des Majors… qui en fait auront perdu leur dernier pouvoir (après avoir renoncé au pouvoir d’innover).

    La libération des sous-systèmes ne peut se faire que par étapes, à moins d’une brusque explosion (pas même souhaitable). C’est à chacun d’entre nous d’user de sa capacité, actuelle, de créer des liens pour amplifier le mouvement dans tous les domaines.

    Si le processus dont je parle était achevé, nous vivrions dans un monde hypercomplexe dans une structure totalement réticulaire. C’est encore loin d’être le cas. Nous avons du travail.

  • Gilles Misrahi

    Superbe, clair.

    Blocage des élites à comprendre ces évolutions inéluctables ?
    La fameuse interview de Mc Luan dans Playboy comprend des enrichissements et des réponses. Temps de latence ? Contre-feu protectionniste ? Opacité des nouveaux modèles pour le plus grand nombre ?

    http://www.nextnature.net/2009/12/the-playboy-interview-marshall-mcluhan

    Ce temps étrange où se mêlent peurs, espoirs et survie promet d’être tout aussi passionnant qu’inquiétant.

    Dans l’idéal l’individu intègre actuellement un long processus où il se transforme en connecteur.

    En mode cauchemar : des crises économiques, culturelles et politiques vont se succéder pour absence de communication.

    Entre les deux : tout est possible comme, par exemple, un long et ennuyeux “rien” fait de tassement de désirs et de recherche de boucs émissaires.

    Certains ont intérêt à faire trainer une crise molle, me semble t-il, mais … l’avenir de nos sociétés développées passent uniquement par cette capacité à appréhender, créer le lien, gérer de nouveaux échanges. C’est juste ce qui nous reviendra très fort et très vite dans le nez si nous ne nous en occupons pas… maintenant.

    Au fait, Beaucoup de bullshit et de Take the money and run dans les start-ups ? Oui. Pour autant, je crois que certains y ont appris énormément sur de nouveaux modes de coopération et de communication. Il y a des choses à retenir des vrais digital natives, à mon sens. Je peux préciser. C’était juste pour pas jeter bébé avec l’eau des orties.

    Merci.

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    Y’a des start-ups qui ressemblent à des net-ups… je préfère… à la réinvention des vieux modèles liés au capital.

    Je vais aller lire play-boy :-) Mais d’abord je finis de planter les tomates.

  • http://enikao.wordpress.com [Enikao]

    Je ne comprends pas bien “Si l’organe de contrôle abdique, le désordre s’installe, la complexité du système s’effondre. C’est un peu comme si sur une autoroute vous lâchiez soudainement le volant. Le système implose, devenant incapable de mener à bien ses anciens objectifs”.

    Ne peut-il y avoir de “lâcher prise” qui résulte à la fois :
    – d’une forme de confiance sur les moyens
    – d’une forme d’habitus concernant les résultats attendus (la fin) ?
    Pour reprendre la métaphore de l’autoroute : si je lâche le volant mais maintiens la vitesse, la voiture va tout droit (du moins les roues restent dans la même direction).

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    C’est la différence entre point 2 et 3. Entre l’anarchie et l’auto-organisation. Dans le cas 3, l’organe de contrôle supérieur abdique au profit d’un contrôle interne, distribué. Dans le cas 2, il abdique, mais rien ne le remplace…

    Et dans le cas 3, il ne faut pas oublier le mouvement récursif qui fait les sous-systèmes s’éclater un à un en même temps que la densité de liens augmente.

    Quand je parle de liens, il s’agit bien sûr des liens entre les individus avant tout. Les liens hypertextes ne sont que des routes possibles pour ces liens. Rien de plus.

  • http://henrialberti.blogspot.com/ Henri A

    Tout ça est quand même une histoire de caractère, de contexte et enfin d’éducation.
    Je répète ce que j’avais dit je ne sais plus quand :
    1) Je dis que je vais faire un truc.
    2) Je fais un truc.
    3) Je dis que j’ai fais un truc.

    Si le sens de “truc” est exactement le même dans 1,2,3, c’est impeccable.
    Si le sens de “truc” est exactement le même dans 2,3, c’est correct.
    Dans les autres cas, c’est malheureusement ce qui engendre les problèmes pénibles et la(les) cause(s) sont souvent un mauvais ( caractère, contexte, éducation ).

  • http://twitter.com/rpapin/status/13783625545 papin

    RT @annagueye: RT @mikiane: La liberté, c’est le lien http://ow.ly/1qxiXd

  • http://twitter.com/andresrestrepo/status/13788180493 Andres Restrepo

    Les Médias Sociaux: Fondement de l'Ultime Révolution Sociale?
    http://bit.ly/bMG1wH via @crouzet

  • http://twitter.com/laguaquita/status/13789516469 Lina Villasana

    RT @martinlessard: lit: «La liberté, c’est le lien» http://bit.ly/dicuyR

  • http://twitter.com/pagesjaunes_ca/status/13791140127 Groupe Pages Jaunes

    Pour innover et favoriser la créativité nomadisons nos systèmes d'organisation en entreprise. (Via/@AndresRestrepo) http://ht.ly/1JB1d

  • Djoussouf

    Ou a la disparition total de moral divine..
    Ne souhaite pas a ton voisin ce tu n’aimerais pas vivre..
    Ne convoite pas le bien de d’autrui
    Le bon comportement avec les autres.
    Respecte tes ainés et ta hiérarchies.
    Ne convoite pas la femme de l’autre
    La fidélité conjugale..
    Ne privilégie pas l’argent aux devoirs envers ta famille et envers ton seigneur..
    Et tout et tou…

  • http://twitter.com/vincentmabillot/status/13850678240 Vincent Mabillot

    ♺ @pscoffoni: ♻ @crouzet: La liberté, c’est le lien http://bypsc.fr/038

  • http://twitter.com/olivier_guerin/status/13855492992 OLIVIER GUERIN

    Liberté = lien ou deconnexion ? http://bit.ly/a8Hpb4

  • http://twitter.com/sylry/status/14172647654 Sylry

    Intéressant sur les concepts de liens transversaux, de liberté et d'individu : http://bit.ly/a6EX8T

  • http://twitter.com/giraultises/status/14236633567 Olivier Girault

    #Reading: La liberté, c’est le lien: Dans un monde de plus en plus fluide, les structures hiérarchiques perdent en… http://bit.ly/bZ4LH4

  • Pingback: France et confiance : le problème qui fait mal | Tête de Quenelle !

  • http://twitter.com/rlehenaff/status/14763075206 le hénaff
  • Pingback: Merci au Musekeeper Alexis Moeckli « La Muse

  • http://twitter.com/phbri/status/18823414018 Philippe Brière

    Internet, réseaux sociaux, complexité et management : les hétérarchies comme alternative. Un article de @tcrouzet http://bit.ly/cl8DUp

  • http://twitter.com/phbri phbri

    Bravo pour cette démonstration. J’adhère pleinement à l’approche théorique. Il me semble utile de revenir sur ce passage pour examiner le volontarisme pratique de l’article :

    “Nous sommes pas­sés d’une orga­ni­sa­tion coer­ci­tive à une orga­ni­sation fluide en évitant le piège de l’implosion”

    J’ai lu ce que que vous écrivez sur la nature humaine (http://blog.tcrouzet.com/2008/08/18/de-la-nature-humaine), pour autant le peu que je sais de psychologie et le constat de l’exercice du pouvoir dans différents contextes (entreprise, politique,…) m’incitent à vous proposer un bémol.

    Même si “Avec nos nou­velles tech­no­lo­gies d’interconnexion, nous rédui­sons cer­taines fric­tions sociales” le besoin de dominer, l’envie de posséder ce qui est dans la poche de l’autre (etc) ne disparaîtront pas. On peut discuter de leur éventuelle *modération*, mais non les écarter d’un revers de main.

    C’est bien ce que narvic décrit : une adaptation à la nouvelle donne avec les mêmes tropismes humains et des conséquences. Cette nouvelle donne peut donc pousser dans une certaine direction mais également être utilisée dans une autre direction… C’est peut-être une variante de votre option 1/ et j’entends bien votre volontarisme assumé. Pour autant, ne pas évoquer ces “constantes” humaines qui me semblent quand même bien réelles, n’est-ce pas prendre le risque d’être moins crédible ?

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    Je discute de tous ces points dans l’alternative nomade… cette démonstration est très très incomplète dans ce texte… par exemple je ne montre pas comment dépasser le désir mimétique… et c’est en effet indispensable, la liberté seule est insuffisante.

  • http://twitter.com/phbri phbri

    Ah, je viens à peine d’en commencer la lecture, vous ne me facilitez pas la tâche…
    Soit, nous pouvons poursuivre la partie quand je saurai ce que vous entendez par “désir mimé­tique” et “dépasser le désir mimé­tique” ;)

  • http://blog.tcrouzet.com Thierry Crouzet

    Je te conseille d’attendre la nouvelle version qui sera très différente, avec une argumentation plus détaillée, beaucoup plus précise… c’est un autre livre, notamment dépouillé de la réflexion sur le flux.

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